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Sunday, March 01, 2009

Six recommandations pour bien réussir son Web 2.0

! Important ! note à l’attention des lecteurs : cet article est une traduction personnelle de l’article « Six ways to make Web 2.0 work », écrit par Michael Chui, Andy Miller, et Roger P. Roberts qui est paru en février 2009 dans le The McKinsey Quarterly (http://www.mckinseyquarterly.com/), un journal orienté business du McKinsey & Company.
Retrouvez l’article original en anglais à cette adresse :

http://www.mckinseyquarterly.com/Six_ways_to_make_Web_20_work_2294

Si vous remarquez des incohérences ou traductions inappropriées, n’hésitez pas à me laisser des commentaires de sorte que je les corrige.


Six recommandations pour bien réussir son Web 2.0

Les outils Web 2.0 offrent une vaste gamme de possibilités — pour les entreprises qui savent comment les utiliser.

Les technologies communément appelées Web 2.0 se sont démocratisées chez les consommateurs au cours des cinq dernières années. Les réseaux sociaux, tels que Facebook et MySpace, attirent maintenant plus de 100 millions de visiteurs par mois. Avec la popularité croissante du Web 2.0, les entreprises ont remarqué un engagement et une créativité intense des consommateurs entourant ces technologies. De nombreuses organisations, désireuses d’exploiter le Web 2.0 en interne, expérimentent ces outils ou les déploient à titre d’essai.

Au cours des deux dernières années, McKinsey a étudié plus de 50 early adopters* afin de définir des pratiques en terme de bonne utilisation du Web 2.0 comme moyen d’encourager la participation. Nous avons interrogés, indépendamment, un panel de cadres au sujet de l'adoption du Web 2.0. Notre travail se fait l’écho des défis qui nous attendent.
À ce jour, nous avons autant de répondants insatisfaits de leur utilisation des technologies Web 2.0 que de répondants satisfaits. Bon nombre des dissidents citent des obstacles tels que la structure organisationnelle, l'incapacité des managers à comprendre les nouveaux leviers du changement et un manque de compréhension sur le fait que des outils Web 2.0 puissent créer de la valeur. Nous avons constaté que, à moins qu’un certain nombre de facteurs de succès soient réunis, les efforts liés au Web 2.0 échouent souvent à amorcer ou à atteindre les niveaux d’usage escomptés. Les dirigeants qui sont souvent sceptiques ou peu à l’aise avec les changements ou les risques perçus abandonnent souvent leurs efforts. D'autres échouent parce que les managers ne savent tout simplement pas comment faire pour encourager le type de participation qui produira des résultats significatifs.

Une perspective historique est utile. Le Web 2.0, la dernière vague d’adoption en technologie d’entreprise, pourrait avoir un impact organisationnel bien plus important que les technologies adoptées dans les années 1990 — comme l’ERP (Enterprise Resource Planning ou Progiciels de Gestion Intégrés en français), la CRM (customer relationship management ou gestion de la relation client en français) et la gestion de la chaine logistique (supply chain) (pièce 1). Les outils Web 2.0 offrent une approche ascendante (dite bottom-up) solide et engagent une large base de travailleurs. Ils exigent aussi un état d’esprit différent de celui des programmes informatiques antérieurs, qui ont été institués par les cadres seniors.


Le web 2.0 est la prochaine vague d’adoption technologique en entreprise (pièce #1).

Le Web 2.0 couvre un éventail de technologies. Les plus largement utilisées sont les blogs, les wikis, les podcasts, les tags, les marchés de prédiction (ou marchés prédictifs) et les réseaux sociaux (pièce 2). De nouvelles technologies apparaissent constamment pendant qu'Internet continue d'évoluer. Parmi les entreprises que nous avons interviewées pour notre recherche, toutes utilisent au moins un de ces outils.
Ce qui distingue ces technologies des précédentes, c’est le degré élevé de participation qu’elles nécessitent pour être efficaces. Contrairement à l’ERP et la CRM, où la plupart des utilisateurs traitent simplement les informations sous la forme de rapports ou utilisent la technologie pour exécuter des transactions (telles qu’émettre des paiements ou entrer des commandes clients), les technologies Web 2.0 sont interactives et forcent les utilisateurs à générer de nouvelles informations et contenus ou à modifier le travail d’autres participants.


Les technologies participatives peuvent être catégorisées en 5 groupes (pièce #2):

Les technologies précédentes demandaient des implémentations techniques longues et coûteuses, ainsi que le réalignement des processus métier. Avec ces souvenirs encore frais en tête, certains dirigeants restent naturellement vigilants vis-à-vis du Web 2.0. Mais les nouveaux outils sont différents. Alors qu’ils sont intrinsèquement perturbateurs et remettent souvent en question une organisation et sa culture, ils ne sont pas techniquement complexes à mettre en œuvre. Au contraire, ils sont une superposition relativement légère à l'infrastructure existante et ne demandent pas nécessairement d’intégration technologique complexe.


Les bénéfices de la participation

Clay Shirky, un professeur adjoint à l’université de New York, appelle “immense surplus cognitif ” le potentiel humain sous-utilisé en entreprise qui pourrait être exploité par les outils participatifs. Or, les dirigeants d'entreprise souhaitent toujours trouver de nouvelles façons d’apporter de la valeur. Au cours des 15 dernières années, en utilisant une combinaison d’investissements en technologie et processus de refonte, ils ont considérablement augmenté la productivité des processus transactionnels. Le Web 2.0 promet des gains supplémentaires bien que les capacités diffèrent de celles des technologies passées (encadré 3).

Les technologies participatives peuvent faire émerger six nouveaux scenarios de gestion (pièce #3) :


L’enquête menée par nos collègues montre comment les différences dans la collaboration sont corrélées avec des différences importantes de performance en entreprise (1). Notre enquête Web 2.0 la plus récente démontre que malgré des frustrations au début, un nombre croissant d'entreprises demeurent engagées à capturer les avantages de la collaboration qu’offre le Web 2.0 (2). Depuis que nous avons interrogés des dirigeants internationaux il y a deux ans, l'adoption de ces outils s’est poursuivie. Les dépenses représentent désormais un modeste milliard de dollars, mais le niveau d'investissement devrait connaître une croissance de plus de 15 % par an sur les cinq prochaines années, et ce, malgré la récession actuelle (3).

Gestion des impératifs pour "débrider" la participation

Pour aider les entreprises à naviguer dans le paysage du Web 2.0, nous avons identifié six facteurs critiques qui déterminent la réussite des efforts visant à mettre en œuvre ces technologies.

1. La transformation vers une culture ascendante (bottom-up) a besoin d'aide provenant du haut. Les projets Web 2.0 sont souvent considérés comme des expériences populaires, et les dirigeants pensent parfois que les technologies seront adoptées sans intervention du management— une philosophie “construisez-le et ils viendront”. Ces chefs d'entreprise sont dans le vrai quand ils pensent que les technologies participatives sont fondées sur la participation bottom-up c’est-à-dire initiée par les employés et que ce modèle est fondamentalement différent du déploiement des systèmes d’ERP, par exemple, où le respect des règles est obligatoire. Toutefois, une participation réussie exige non seulement une activité « populaire », mais aussi une approche de leadership différente : les cadres seniors deviennent souvent des références et dirigent par des canaux informels.

À Lockheed Martin, par exemple, un collaborateur direct du CIO a encouragé l’utilisation des blogs et des wikis lorsqu'ils ont été introduits. Le cadre a fait connaitre les avantages des technologies Web 2.0 aux autres hauts dirigeants et a agi comme un modèle en créant son propre blog. Il a fixé des objectifs d'adoption dans l’entreprise, ainsi que des objectifs de contributions. Le résultat a été une acceptation généralisée et la collaboration entre les divisions de la société.

2. Les meilleures utilisations proviennent des utilisateurs— mais elles ont besoin d’aide pour émerger. Dans les campagnes informatiques passées, il était relativement facile d’identifier et de prioriser les applications qui généraient la plus grande valeur commerciale. Ces applications étaient principalement axées sur l’amélioration de l'efficacité et l’optimisation des processus métiers connus dans des silos fonctionnels (par exemple, logiciel de gestion de la chaîne d’approvisionnement pour améliorer la coordination sur le réseau). En revanche, il ressort de notre recherche que les applications qui génèrent le plus de valeur grâce aux technologies participatives ne sont souvent pas celles auxquelles le management pense.

Les efforts s’effondrent lorsque les organisations essaient d’imposer leurs propres utilisations des technologies - une stratégie qui s'adapte aux applications conçues spécifiquement pour améliorer les performances des processus connus - plutôt que d'observer ce qui fonctionne puis de le mettre en place. Une entreprise technologique internationale, par exemple, a introduit une panoplie d'outils participatifs que le management jugeait utile aux nouveaux employés de la société pour qu’ils s’approprient plus rapidement leur job. L'utilisation voulue n’a jamais pris, mais les membres du personnel de recrutement de la société ont commencé à utiliser les outils pour partager des conseils de recrutement et transmettre des informations sur des candidats spécifiques et leurs qualifications. Bien qu’involontaire, cet usage réussi doit encore être dimensionné.

Chez AT&T, ce sont les employés qui ont su tiré la meilleure utilisation d'une technologie participative — dans ce cas, l’utilisation du Web 2.0 pour la gestion de projets collaboratifs. Plutôt que d’imposer l'utilisation, le management a élargi la participation en soutenant une campagne de sensibilisation pour pousser l’expérimentation plus loin. Sur une période de 12 mois, l'utilisation de la technologie par les employés est passée de 65% à 95 %.

3. Ce qui est dans le flux de travail, c'est ce qui est utilisé. Peut-être en raison de leur caractère récent, les initiatives Web 2.0 sont souvent considérées comme distinctes du travail courant. Les générations de technologies passées, par contraste, remplaçaient souvent explicitement les outils que les employés avaient l’habitude d’utiliser pour accomplir leurs tâches. Mais aujourd’hui, utiliser le Web 2.0 et participer à des groupes de travail en ligne devient souvent juste une autre tâche “ à faire ” sur une liste déjà chargée.

Les technologies participatives ont d’autant plus de chances de réussir qu’elles sont incorporées dans le flux de travail quotidien de l’utilisateur. L'importance de ce principe est parfois masquée par le succès à court terme lorsque les technologies sont présentées en grande fanfare; avec l'excitation du lancement, les contributions semblent s'épanouir. Mais quand les charges de travail quotidien s’empilent, l'énergie et l’attention entourant le déploiement diminuent, tout comme la participation. Une entreprise de services professionnels a introduit un système de gestion de la connaissance basé sur le principe d’un wiki, auquel les employés étaient censés contribuer en plus de leurs tâches quotidiennes. Immédiatement après le lancement, un groupe d’enthousiastes a utilisé le wiki, mais au fur et à mesure que le temps passait ils ont accordé moins de temps personnel à cet effort de contribution — en dehors de leur de leur travail quotidien — et le taux de participation est tombé.

Au contraire, Google est un cas intéressant. Il a modifié notre façon de travailler et a rendu les outils Web cohérents avec la façon dont les employés travaillent. Les ingénieurs de la société utilisent les blogs et les wikis comme des outils élémentaires pour informer de l’évolution de leur travail. Les directeurs restent ainsi au courant de leurs progrès et donnent des directives en utilisant des outils qui facilitent l’exploitation des données sur les flux de travail. Les ingénieurs sont plus en mesure de coordonner les travaux les uns avec les autres et peuvent demander ou fournir du support si nécessaire. Les données du projet facilement accessibles permettent aux cadres d'allouer les ressources aux projets les plus importants et les plus critiques.

Pixar est allé dans ce sens lorsqu'il a mis à niveau un outil Web 2.0 qui ne cadrait pas tout à fait avec la façon dont les animateurs travaillaient. La société a commencé avec de simples wikis basés sur du texte pour partager des informations sur les films en production et pour documenter des notes de réunion. Cet usage n'était pas satisfaisant car la résolution des problèmes de collaboration au studio fonctionne mieux lorsque les animateurs, les ingénieurs en logiciel, les managers et les directeurs analysent et discutent des clips et des scènes d'un film qu’ils peuvent voir(4). Une fois que Pixar a eu intégré la vidéo dans les wikis, leur qualité s’est améliorée puisque les critiques sont devenus plus pertinentes. L'efficacité des groupes de projets a également augmenté.

4. Parlez à l’ego et aux besoins des participants — pas uniquement à leurs portefeuilles. Les incitations traditionnelles ne sont pas particulièrement utiles pour encourager la participation (5). Les adoptions technologiques antérieures pouvaient être conduites facilement avec des techniques de management telles que les obligations de résultats, mais aussi la prime de salaire ou des commentaires individuels. L'incapacité des employés à utiliser une application rendue obligatoire pourrait alors affecter leurs performances et leurs résultats. Ces méthodes ont tendance à tourner court lorsqu’elles sont appliquées à la participation. Dans une vaine tentative, une grande entreprise spécialisée dans le Web a définie des critères d’évaluation de la performance qui incluait la fréquence des posts sur le nouveau wiki de la société. Alors que les individus postaient suffisamment de billets pour respecter les critères, les contributions étaient généralement de faible qualité. De même, un cabinet de services professionnels a essayé d’appliquer une pression constante pour obtenir des individus qu’ils publient sur les wikis. La participation a augmenté lorsque les managers demandaient des commentaires réguliers mais elle n’a jamais atteint des niveaux autonomes.

Une approche plus efficace s’appuie sur la nature même du Web et sur le désir des participants d’être reconnu: il s’agit de donner de la visibilité aux participants dans des communautés pertinentes, de récompenser l’enthousiasme ou de reconnaître la qualité et l'utilité des contributions. ArcelorMittal, par exemple, s’est rendu compte que lorsque des récompenses pour les contributions étaient remises lors de grandes réunions, les employés soumettaient beaucoup plus d'idées pour améliorer le business que lorsque les prix étaient donnés dans les réunions avec moins de public.

5. La bonne solution provient des bons participants. Cibler les utilisateurs qui peuvent créer une masse critique pour la participation ainsi qu’ajouter de la valeur est une autre clé du succès. Avec le déploiement d’un ERP, le processus est simple : une société identifie tout simplement le nombre d'installations qu’elle doit acheter pour des fonctions telles que les achats ou la finance et la comptabilité. Avec les technologies participatives, il est loin d’être évident d’identifier les personnes qui seront les meilleurs participants. Sans une bonne base, les efforts sont souvent inefficaces. Une société pharmaceutique a essayé de générer de nouvelles idées de produit en prenant les suggestions des visiteurs de son site Web institutionnel. Elle a vite découvert que la plupart d'entre eux n’avaient ni les compétences ni les connaissances pour faire des contributions significatives, et la qualité des idées a donc été très faible.

Pour sélectionner les utilisateurs qui aideront à conduire un effort qui s’auto-suffit (souvent des prescripteurs d’opinions technologiques qui ont des réseaux personnels riches et qui donc partageront leurs connaissances et échangeront des idées), une approche réfléchie est requise. Lorsque P&G a introduit les wikis et les blogs afin d’encourager la collaboration entre ses groupes de travail, la société a ciblé des leaders d'opinion respectés et passionnés de technologie au sein de l'organisation. Certaines de ces personnes étaient haut placées dans la hiérarchie de l'entreprise, tandis que d'autres étaient scientifiques influents ou des employés vers lesquels les autres collègues se seraient tournés pour avoir des conseils ou toute autre forme d'aide.

Lorsque Best Buy a expérimenté de marchés d’information internes, l'objectif était de s'assurer que la participation contribuait à créer de la valeur. Sur ces marchés, les employés plaçaient des paris sur les résultats commerciaux, tels que les prévisions de vente (6). Afin d’améliorer les chances de réussite, Best Buy est allé au-delà des prévisions des experts de la maison et a également cherché des participants avec une base de connaissances opérationnelles plus diversifiée qui pourraient appliquer un jugement indépendant à la prédiction des marchés. Les prévisions qui en sont ressorties ont été plus précises que celles produites par les experts de la société.

6. Equilibrer la gestion du risque. Une des causes pour laquelle la participation échoue c’est le malaise, voire même la peur. Dans certains cas, le problème vient du manque de contrôle sur la puissance et la nature auto-organisante des détracteurs. Dans d'autres cas, ce sont les répercussions possibles du contenu — au travers des blogs, réseaux sociaux et autres sources — qui sont préjudiciables à la société. De nombreux dirigeants que nous avons interviewés ont déclaré que les initiatives participatives avaient été découragées par leur juridique et les préoccupations des ressources humaines. Ces risques diffèrent sensiblement de ceux des précédentes adoptions de technologies, où l'inconvénient principal était des coûts élevés et une faible exécution.

Les entreprises ont souvent du mal à maintenir le juste équilibre entre liberté et contrôle. Certaines organisations, en essayant de tenir compte des nouvelles normes Web, ont adopté des politiques de « laissez-faire » totales, abandonnant ainsi des contrôles même élémentaires qui permettent de modérer les posts inappropriés. Dans certains cas, ces organisations ont été coulées.

Les managers prudents devraient travailler avec le juridique, les ressources humaines et les équipes de sécurité et d’administration des réseaux informatiques afin d’établir des politiques raisonnables, comme d’interdire les posts anonymes. Les craintes sont souvent exagérées. Et pourtant, les normes sociales appliquées par les utilisateurs dans les communautés participantes peuvent être très efficaces pour réglementer les échanges des utilisateurs et ainsi atténuer les risques. Bien que les autorités signalent que ces fonctions sont rarement utilisées, les sites de certaines entreprises intègrent des boutons “indiquer comme contenu inapproprié”, boutons qui permettent de supprimer temporairement les posts suspects jusqu'à ce qu'ils puissent être revus. Les technologies participatives devraient inclure des fonctions d’audit, similaires à celles utilisées pour le courrier électronique, qui assurent le suivi de toutes les contributions et de leurs auteurs. En fin de compte, les entreprises doivent reconnaître qu’une participation réussie signifie s'engager dans des conversations authentiques avec les participants.



Prochaines étapes

L’adoption des technologies Web 2.0 en entreprise augmente. Encourager la participation demande de nouvelles approches qui rompent avec les méthodes utilisées pour déployer l'informatique dans le passé. Les chefs d'entreprise ont d’abord besoin d’auditer leurs pratiques actuelles. Une fois qu'ils se sentent à l’aise avec un certain niveau de perturbation contrôlée, ils peuvent commencer à tester les nouveaux outils participatifs. Les impératifs de gestion que nous avons décrits devraient améliorer la probabilité de succès.



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Est-ce que nos six recommandations concordent avec les succès et échecs que vous avez pu constater ? Est-ce que la récession économique affecte votre perception et utilisation des outils Web 2.0 ? Quelles organisations tirent le meilleur du Web 2.0 et pourquoi ? Rendez-vous sur http://twitter.com/web20work pour réagir à cet article. Nous y répondrons via notre compte McKinsey Quarterly, @McKQuarterly.

À propos des auteurs
Michael Chui est un consultant McKinsey au Bureau de San Francisco; Andy Miller est un associé principal au Bureau dans la Silicon Valley, où Roger Roberts est une entité de sécurité.

Les auteurs tiennent à mentionner les contributions de leurs collègues James Manyika, Yooki Park, Bryan Pate et Kausik Rajgopal.


Notes
1 Scott C. Beardsley, Bradford C. Johnson, and James M. Manyika, “Competitive advantage from better interactions,” mckinseyquarterly.com, May 2006.
2 Building the Web 2.0 Enterprise: McKinsey Global Survey Results,” mckinseyquarterly.com, July 2008.
3 See G. Oliver Young et al., “Can enterprise Web 2.0 survive the recession?” forrester.com, January 6, 2009.
4 See Hayagreeva Rao, Robert Sutton, and Allen P. Webb, “Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird,” mckinseyquarterly.com, April 2008.
5 Exceptions exist for harnessing information markets and searching crowd expertise, where formal incentives are an essential part of the mechanism for participation.
6 See Renée Dye, “The promise of prediction markets: A roundtable,” mckinseyquarterly.com, April 2008; and the video “Betting on prediction markets,” mckinseyquarterly.com, November 2007.

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